杨永席:东原如何稳健打造冲千亿的长效机制

楼盘动态地产总裁内参2017-09-13 09:24

[摘要]中国百强房企总裁战略对话系列,嘉宾东原集团总裁杨永席。

为何调控下优秀大型房企业绩还能节节攀升?

暴涨之后未来几年房企还能有多少增长空间?

这两年房企业绩爆发,到底是能力还是行情?

政府调控,未来是常态化还是风雨后见彩虹?

今天,房企发展似乎又处于一个十字路口, 500亿,1000亿,行业TOP50、TOP100……有关同行规模、江湖地位的一系列数字,正在冲击和搅动每个地产人的内心。特别是今天,当不少房企纷纷提出千亿口号,似乎营造了一个行业依旧美好的景象,完全没有顾忌政策的调控和行业的洗牌,未来真会如此吗?企业业绩会只涨不跌吗?会不会在未来2、3年一些企业会为过去的冲动买单?……在这样一个乐观与迷茫,自信与自负情绪蔓延的地产情绪下,地产总裁内参出品人潘永堂专程奔赴上海,采访了东原集团总裁杨永席先生。

杨永席:东原如何稳健打造冲千亿的长效机制

嘉宾图 |东原集团总裁杨永席先生

从杨总对行业趋势,东原战略,城市布局,产品战略、组织建设等一系列判断和取舍中,我们清晰看到一家企业不争一时辉煌,立足中长跑,自信稳健、有序前进的战略笃定与执著。在纷繁复杂的行业大势下,杨总裁为我们拨开迷雾,首次分享他的地产战略经与东原集团下半场脱颖而出的长效机制。

一、行业形势

1,50强以外的房企或将没有话语权

分化时代,行业究竟会如何洗牌?

对此,杨永席表示:“未来行业集中度会加速提升,分化愈发严重,未来百强可能也无法真正代表中国最具竞争力的房企梯队,能代表的可能只是前50强、甚至前30强房企”

未来房企真正差异在于获取资源能力会不同,这是差异的关键。

为何如此呢?核心有两点,其一,未来银行资源、资金资源的配置方向和原则,越发会强调在行业中优中选优。其次,规模意味着话语权,比如在土地方面,未来50强的综合影响力在政府层面越来越被重视,同时人才获取方面未来50强将有强大吸附力。

2,不同房企成长路径图,软硬兼备是出路

在这个集中和分化趋势下,未来不同阶段的房企面临的问题会不一样。

比如对于100亿到500亿的中型房企,未来挑战会更大,他们最核心的问题是资源获取能力和再成长能力受限,如果这个问题不解决,企业发展就会有问题。

而对于规模型房企而言,光有规模是不行的,未来必须又大又强。所以,当下无论是单纯通过高杠杆做大,还是依靠高魄力和好行情做大,未来房企的发展肯定不是单讲规模。一些在规模上为大而大,而产品口碑不行的房企,就得回头来练软实力,这些软实力包括产品面、服务面、包括能给政府带来的综合价值等,未来房企是殊路同归。

3,行业整体面尚好,但局部城市和部分房企未必

“五限”政策会不会取消?这是很多房企的赌博点,如果五限政策真正要取消了,反倒说明市场已经相当不好;而不取消,证明市场还是相对合理的、可控的。但同时,这期间一些早期冲动,拿地王的房企,可能会为昔日的冲动拿地买单。

一般而言,政府不会让一个行业破产,但一些企业破产,对政府也好,市场也罢,都是可以接受的。在杨永席看来,目前的调控政策常态化是大概率事件,预计“五限”政策未来3年不会放开。

在这样一种政策常态趋势下,是否会有一些房企直接被淘汰?

对此,杨永席的看法是,未来的确会有一部分房企会被淘汰。其一,如果限制政策常态化,一些房企受不了这种形势,也会果断走货,获取宝贵的现金流。其二,类似16个城市虽然都受限,但不同城市行情也有差异,比如长三角城市基本都受限,过去重仓布局长三角的今天会压力很大,而郑州、西南和华中一些城市依旧还不错。其三,做企业核心还是中长跑,短期而言,2015年到2017年市场好的时候,房企谁最狠,拿地更猛,速度更快,这是对的,但企业讲究的是中长跑,未来这些企业在淡市环境下能否继续增长,却也未必。

二、东原战略目标

面对上述趋势,东原如何定位自己了?

1,2018年或将提前实现500亿

行业极速分化,规模为房企战略的第一性。

早前,东原集团喊出计划2019年完成500亿销售规模,不过从目前的东原的发展形势来看,这一阶段性的小目标有望提前实现。杨永席表示:“东原目前货值大约有1600亿,而2017年销售额预计300多亿,未来每年上涨30%~40%是可行的,所以2018年突破500亿是大概率事件。”

你可能会质疑,市场行情普遍看地,东原还说未来三五年能保持30%~40%增长?对此,杨永席的理解是:“第一,我们对于大势的判断十分清晰,这可以让我们有针对性的解题,不显得被动;第二,你有没有过硬的获取资源的能力。假设,你拿地的质量不好,一旦市场不好的时候,就会风险极大。而目前东原在资源获取等一系列能力基本成熟了。核心有三点:

其一,东原拿地能力是优秀的,基本形成未来持续获取资源的能力;

其二,在未来资本市场,东原融资能力基本面还不错,在2014年东原经过资产重组后,拥有一个好的上市平台——A股主板上市的迪马股份。目前东原集团占据迪马股份绝大部分营业额,而迪马股份融资的成本大约在6%左右,相对同等规模房企,东原具有融资优势;

其三,东原以战略高度强调人才战略,组织能力也是不错的,有了组织和人才的保障,自然能够获得能力的持续提升。

2,分清目标和战略的差异

事实上,500亿也只是一个台阶,东原内部真正的小目标,还是冲刺千亿甚至更高。

但相对规模目标,杨永席更强调企业的中长期成长机制,企业要将目标和战略分开,目标定3年,就完全足够,而且还必须根据市场和政策变化,过程中也会调整。比如面对当下行业极速分化和自身货值,东原将原计划2019年500亿目标提前到2018年,也是这个逻辑。所以目标定3年就足够了,但企业战略是要有至少5年视角,属于中长期投资。

杨永席举例:“东原目前人才组织建设就是面向未来5年,过去行情太好,可能掩盖了很多组织能力的问题和短板,但真正人才组织建设肯定不以行情为转移,或者与行情好坏根本就没关系。又比如东原面向未来刚成立的产业地产事业部,也是至少5年战略。”

3,冷看“数字目标”,保持行业中上地位

不想当将军的士兵不是好士兵!

同样,从访谈中老潘也感觉到东原内部或有千亿目标。但对于千亿目标这个行业优秀房企的普遍渴望心声而言,杨永席更多是关注千亿背后的能力体系。

杨永席表示;首先,提千亿目标容易,但是否真能做到,或者做到之后规模又迅速掉下来,这也是大概率事件。其次,很多人提出宏伟目标,但是我们是否关注他的目标和能力是否匹配?有些看似发展很快的企业,其实很多问题是很难解决的,虽然目标定得远大,但企业和企业家的修为,内心,专业体系各方面就未必好在那个地步,所以这样的企业会随着市场起起伏伏,比如在某一个区域市场做出了偶然的动作成就了他的业绩爆发,而企业家此刻也很容易把偶然和行情当做远见和能力,但客观规律还是,偶然毕竟是偶然的,决定一个企业能够成长到多大,中长期一定是企业家本身和团队的能力,所以切忌把行情当能力。

而有些优秀房企还故意让企业不要跑得太快,绷得太紧,论能力,企业是具备短期做到2千亿、3千亿规模的,通俗的说,就是“明明能挑一桶水,却只选择挑三分之一,能力有盈余”,而业绩规模是否踩油门,最终只是意愿问题,而非能力问题。

其三,千亿未必就是未来房企的绝对门槛,企业没必要过分纠结这个数字,而最核心的是安全稳健的增长,是动态的敏锐的观察外部,随机而变,而东原拿下500亿之后,未来可能更强调如何稳固行业50强,跻身30强可能。

杨永席:东原如何稳健打造冲千亿的长效机制

访谈后东原集团总裁杨永席与总裁内参出品人潘永堂合影

三、城市布局

1,环一线战略本质是客户的环,不是距离的环

今天规模化房企战略布局都出现雷同化,毕竟中国优秀的城市,也就那么多个。趋同也是必然所在,但在一些城市具体选择上,不同房企差异很大。比如关于环一线战略,目前很多50强房企大多推行了一线和环一线战略,即围绕北京、上海、深圳和及其周边布局,也出现类似临深板块,环上海,环北京的说法。

但东原对于环一线战略最关键的一个“环”字,有着深度的解读。杨永席表示:

这个环,不是物理距离的“环”,而是客户思维的环一线。即不是项目在上海周边就是“环”,而是客户认同的,上海地铁沿线的,是客户认知可以在这里居住,然后在上海上班工作的地方,就是环上海。

其次,如果上海周边某个项目本地客户占80%以上了,那也不是“环”上海战略。

2,没有小而美,城市也必须深耕

东原哪怕规模并不太大,但却多年来一直强调深耕战略。

在东原看来,作为企业,未来行业分化之下,没有小而美企业,未来能活得很好,有话语权的房企可能就是TOP30;

其次,作为城市,也必须在一个城市中做到TOP10或者TOP5,未来核心城市也将不存在小而美的开发企业。其三,东原多年追求深耕,核心目的就是做好一个积累,即产品的积累,服务的积累、口碑的积累,最终形成非常高的客户粘性,这才是深耕的终极目的。

比如东原这两年强势打造的童梦童享和原聚场社区服务,就是为了快速提升客户粘度和认可度,反过来,东原的持续深耕,也更容易做出精准的细分客户产品定位,做对产品,也更容易吸附和留下优秀的人才。

深耕,某种程度上,是百利而无一害的策略。

3,东原合作心经

今天已经不是要不要合作开发的问题,而是如何更好的合作开发的问题。

而东原集团,虽然在中国地产江湖,东原的规模并不太大,但结成长期战略合作的伙伴却不少,包括碧桂园、旭辉、平安不动产、融创、华夏幸福在内的一批知名房企,先后在上海、重庆、南京等地项目与东原进行了多次合作,而这样良好的合作机制还在延续。

为何能够做到良好的合作开发口碑和效果了?

按照一般规律,企业间不同的理念与不同的管控模式,可能会在合作中引起一些分歧。但在东原与其他房企的合作过程中,却几乎没有这样的问题。凭借相互信任为基础,灵活变通的决策机制、优势互补的合作模式以及合作团队相互尊重,东原和其房企已经建立起一套双赢的合作机制,在联合开发成主流趋势的下半场,占得先机。

在杨永席看来,合作的基础是信任、尊重、灵活,权变。长期合作才是关键。

四、狠抓产品战略

虽然百强房企战略同质化,但在杨永席看来,不同房企的战略侧重点还是有较大差异。比如有的房企更侧重高周转打法,比如他们关心的并不是什么时候开盘,而是关键在于什么时候现金流回正。对东原这家企业而言,东原侧重的是产品至上的战略。尤其在地产后半场的中长跑来看,东原还是坚定的狠抓产品。

1,为何CEO强抓产品?

面对产品战略,杨永席强调,除了战略和经营,产品也是我一直在强抓的模块,为何如此,杨永席有他的逻辑。

其一,房企看似产品同质化,但实质而言,还是差异很大,其二,房企产品战略不是一个单独的专业,真正的产品战略是四位一体的融合。即产品战略,是企业战略的结合,企业经营的结合,以及和客户的结合,再和狭义的产品设计,最终四位一体的结合在一起,这才叫真正的产品战略。其三,产品不是一个专业,而是多维度结合的产物,这就是为何我作为总裁还在强管产品的一个原因。

2,坚持“传承、迭代、学习”的产品发展观

在典型房企都在推行产品标准化战略大背景下,东原却是反对狭义的产品标准化的。杨永席表示:东原内部是没有过于固定的标准化战略,哪怕做到千亿,也不做严格意义的极致标准化,东原目前在做的是如何保证产品思维的一惯性,或者说是思维逻辑的标准化。

什么是是产品思维的一惯性了?

答案就是四位一体的产品战略总指导方针。举个例子,以做体验区为例,许多做体验区的思路更多是做得很炫的售楼处,取名体验中心,但实质上是假大空,东原的体验区更强调如何让客户真正在这里感受到明确的、显性的,有内容特质的生活场景,这才叫体验区。他不一定很炫,但却一定能够真实展现东原带给业主的未来美好生活场景。

3,不做极致的刚需产品线

很多房企冲刺千亿,几千亿都开始强调全区域,全业态,这样才能有效支撑规模的扩张。东原在未来规模扩张中,同样始终坚持一条产品战略,即不做极致的刚需。

在杨永席看来,其一,企业是要盈利的,但极致的刚需是不赚钱的,或者利润不高的:其二,未来房地产市场,极致的刚需是靠二手房来弥补的,在目前东原产品体系下,是没有两房产品的。

4,做产品,要有态度

很多房企在强调做有态度的产品,而杨永席在访谈中则强调要有做好产品的态度。

首先,C端思维,客户逻辑要做好,买点比卖点重要,要重视客户的声音。在东原,集团高管都会去接待客户,访谈客户,更真实了解客户需求之外,更重要的是以身作则,去影响东原整个团队做产品的态度和文化。

其次,产品本身的品质态度也要有效传递,关注品质是一种企业文化,但更需要一种机制去贯彻。比如在今年市场限价的情况下,很多房企都开始对产品品质进行减配。但是对东原而言,东原从来没有在任何公司会议上说东原的产品要减配。对此,东原的产品坚决不减配,逻辑很简单,东原舍弃的是更多的成本,支出,但得到的是客户口碑资产,在这个过程中,东原与其他房企这种产品思维的差异,就会让团队受到教育,未来东原人就更知道如何看待客户了。

其三,对产品团队的培养与造好产品本身同样重要。比如在东原在南京做了郊区别墅,也很破费的做了一个特别高大上的展厅,对于这个“破费”杨永席并没有怪罪团队,杨永席的态度是,从公司战略和经营层面来看,这是一个经济型的郊区别墅,它的确没有必要做过度的展示策略,但一则这是东原首次进入南京市场,二则我更看中的是团队是否磨合好,团队是否把产品的意识,重视度融入到日常工作当中。

也因为此,这两三年东原哪怕在全国扩张,但东原的产品口碑和客户满意度一直在显著提升。

五、如何激发组织活力?

组织的建设,组织的活力,最终还是机制和文化。

1,清晰的三级架构管控

组织管控体系的好坏决定了集团化房企上上下下的协同、执行的效率。

对此,东原在规模扩张时强调构建东原明晰的集团管控模式。在杨永席看来,集团,区域,项目在公司管理里面的价值是完全不一样的。对一个集团化企业而言,集团做得是如何提升总资产周转率,而一线项目做的是提升利润率,而城市区域公司做的是资源整合,城市深耕战略的有效落地。在这样一种清晰分工下,集团构建集团的能力,城市公司建立城市公司的能力,项目建立自己项目的专项能力,人力模型也都是不一样的。

比如在东原集团层面,核心就是三件事,找钱,找地,找人,核心在于三大任务。第一,建立强大的投资能力和资源获取的能力;第二,打造整个融资体系,第三,建立好的管理机制和释放一线组织的活力。这是东原集团目前重点做得三件事。

2,钱权重要,但更重要的是”成就感”

分钱,分权,分享,未来是一个开放的时代!

首先,今天乃至未来再也不是集权的时代,未来是个分权的时代。

东原在规模冲刺和管理内功提升过程中,核心就是不断的放权。原因核心还是乃至外部世界和环境的变化,一则过去供不应求的市场环境,集权有利于冲刺规模,提升效率和执行力,但如今房地产供大于求,市场竞争激烈,而且更重要的是客户需求在发生变化,客户的需求,标准,个性化、挑剔度等更高要求了,这个时候过度集团,就会导致一线的产品,服务就会跟不上市场,甚至落后于市场。所以必须分权。从中长期看,以前高度集团的管控模式都会逐步调整为分权模式。

其次,企业家没有分享的心态是做不好的,而且分享的心态还要坚定。比如企业敢于分享的目的不是想要你帮我赚钱,让你多干活,而分享的真正目的是为了企业的长久发展的一种顶层思想。

其三,在东原,除了分权,分钱,分享之外,东原更关注的是中高层的成就感。原因很简单,大多企业中高管都是在乎“价值实现”的人,东原对中高层在薪酬上满足的同时,更关键的是对中高层能够在专业上和人性上得到尊重,这一点能够做到是很难的。比如东原集团在制定产品定性原则有很大发挥空间,这样你就能做出好的产品,你就更有自豪感。当然,未来东原冲刺规模过程中对中高层人才需求量巨大,会给人才提供更多平台和机会。比如东原未来一个区域会有三个孵化城市,这都意味着机会和空间。

3,文化跟人走,不跟制度走

规模化扩张也很容易带来文化稀释,对此,东原如何做?

首先,当下文化比制度更重要。与文化相比,制度是一种做事的规范,而文化是一种选择和态度,比如东原如何做项目,做产品,其实背后都有一种价值文化在支撑,所以文化很重要。又比如东原非常反对官僚化作风,东原组织内部会出现一种“表面上没大没小、但实质代表平等友好”的企业文化;又比如东原更强调信任员工,员工是自我驱动文化,而非自上而下的命令式、军事化的执行力文化……东原的文化,开始成为企业快速发展的守护神。

其次,在东原业绩快速扩张这个阶段,企业文化也在动态变化,这个阶段,文化更表现为跟着人走,而不是跟着制度走,原因就在于——当企业快速扩张,规模和业务都在迅速增长,相应的制度、流程等都来不及动态实时变化,甚至部分会滞后于一线业务的新变化,所以这个阶段的判断,文化更表现为跟着人走。所以此刻,企业高管、中高层以身作则的示范作用很重要,类似东原高管带头做客户回访,也都是一种重视客户的文化示范效应。

其三,东原对人才特别重视,除了清晰的权责边界和分钱分权分享之外,东原在关键人才入职考察会更为严格。比如杨永席会针对每个新进入项目负责人以上中高层,还会进行总裁面试,核心并不一定是继续考察这个人能力如何,而更多是侧重看这个人的本质、价值观是否符合东原文化。

访谈小结

不求一时爆发辉煌,但求中长期生长。

对东原而言,无论千亿目标还是狠抓产品,无论宏观经营还是微观执行……东原都力求在每个模块都有成型的套路、逻辑和打法,而不是一味的空喊目标和做好、做好。

如今的东原,在面向2018年的500亿和未来冲击行业30强,东原正在苦练内功,打造企业持久增长的长效机制,做成功的中长跑企业——这份战略笃定与执行从容,正是东原这家企业在行业极速分化中的”企业发展观”。

百强房企战略解读系列

持续迭代

2017年的老潘,写不好2018年的地产总裁内参

A,趋势篇:中小房企还有未来吗?

1,未来3到5年,1000亿规模将是房企显著分水岭

2,万科谭华杰:我对2017年地产行业的判断

3,房企规模九重天,请看2017年1~2月销售榜TOP100

4,林中:6000亿前,房企增长不会碰到天花板

5,旭辉林中:逼近600亿,我对地产未来的13个判断

6,当下房地产是战略为王,不是产品服务为王

7,不与趋势为敌,未来中国商业社会30个趋势

8,白银时代,中小房企真的要"下课"吗?

9,苏鑫:房地产正迎来服务业的“盛世”

10,陈劲松:重新认识大城市和大都市圈

11,美国曼哈顿豪宅考察交流13个心得|潘永堂

12,中国房地产进入"内容为王"的时代 |潘永堂

13,万科1个月就卖600多亿,让其他房企咋想?|潘永堂

14,国内龙头房企至少还有一倍成长空间

15,陈劲松:未来3、5年房地产会发生什么?

16,极速分化,房企"下一步"如何走?

B,标杆篇:30强房企们,他们在干嘛?

1,金地 从600亿到1000亿,金地仅仅用了1年

2,融侨 凶猛闽企中,谁是另类“克制者”?

3,万科 【总裁内参】王石:万科6年左右实现1万亿

4,万科 张纪文:5年后万科或许不是一家房地产公司

5,融创 孙宏斌:5年后十强房企平均要4000亿规模

6,恒大 7大经营哲学,支撑恒大10年从17亿到3734亿蜕变

7,旭辉 旭辉林中:6年50亿到600亿的战略复盘

8,正荣 新正荣的下一步棋

9,融创 融创迟迅:拿下天津5连冠之后怎么玩?

10,中海 中海地产,如何打造地产"利润之王"?

11,阳光城【总裁专访】阳光城:2年业绩翻10倍的扩张传奇

12,招商蛇口 招商蛇口:干了1件比冲千亿更重要的事

13,祥生【总裁专访】从325亿到千亿,祥生只想用2年

14,仁恒置地:仁恒:有一种房子叫"住了后都说好"

15,金地:7大借鉴:房企冲刺千亿的"金地样本"

16,龙光 龙光地产=成本高手+盈利标杆+轨道地产专业户

17,融创:不惧调控,孙宏斌的6张底牌 |潘永堂

18,保利:10年涨25倍的保利地产:不像央企的央企!

19,阳光城:阳光城“双斌”的手术刀

20,SOHO: 潘石屹:玩了2年SOHO3Q,积累了10条经验

21,禹洲地产:禹洲林龙安:冲千亿路上的收并购隐形高手

22,龙湖地产:邵明晓:半年近千亿,龙湖该快就快一点

23,恒大效益年亮剑:左手500亿利润,右手5000亿规模

24,孙宏斌的并购:你学不会 | 潘永堂

25,中国金茂:中国金茂:半年241亿,跳出地产做地产

26,中南置地:剑指千亿,中南置地如何2年从42强到18强?

C,专业篇:房企如何打造“专业战斗鸡”?

1,营销力:上海万科:用先进"大数据"手段研究市场?

2,产品力:这家600亿的房企发布了一套产品白皮书

3,产品力:第四代住房革命,建筑业或迎100万亿风口

4,营销力:3万人爆场,三四线楼盘如何未卖先火?

5,营销力:【狼者融创】7大维度解读“融创版营销”

6,豪宅产品 顶豪下一站:奢侈品

7,组织管控 任正非:砍掉高层手脚、中层屁股、基层脑袋

8,利润力 都是豪宅老司机,为何利润、规模差别那么大?

9,并购力 融创“并购王”是如何炼成的?

10 产品力 如何打造一个均价50万\平米的顶豪?

11,投资力 拿地如此重要,BOSS要敢给投资总"加薪"

12,产品力 杭州万科:住宅"22条军规"背后的5大策略

13,营销力 精准营销元年:写给全国地产营销总的一封信

14,社群力 奥伦达部落:“社群运营之父”炼成记

15,资本力 碧桂园CFO吴建斌:把融资成本降到5%

16,产品力:在深圳,这套豪宅窗外风景"值半个亿"

17,产品力 产品是良心,万科史上最详尽产品细节图谱!

18,产品力 这家2100亿的房企,发布了它的"产品服务新主张"

19,豪宅力:美国曼哈顿豪宅考察交流13个心得|潘永堂

20,产品力:苦行僧碧桂园:客观看待3000亿级房企的产品力

23,并购力:孙宏斌的并购:你学不会 | 潘永堂

正文已结束,您可以按alt+4进行评论